¿Me pueden bajar más el sueldo?

Recortar beneficios, modificar el variable o gestionar de forma adecuada la retribución flexible son algunas de las opciones para rebajar el salario sin que ello dañe de forma sustancial la motivación del empleado.

El salario no se puede reducir sin un acuerdo de ambas partes aunque, desgraciadamente, es cada vez más frecuente el sentimiento de que mejor trabajar por menos que no trabajar”. Quien hace esta afirmación que, por otra parte, está en boca de todos, es Manuel Montecelos, director de consultoría estratégica de recursos humanos de Towers Watson. Sí que es posible que el próximo año su retribución mengüe, aunque la alternativa de buena parte de las empresas es la congelación salarial, mediante la cual no se realiza ningún incremento.

No obstante, frente a la percepción general, el último estudio de compensación total de Mercer ofrece un atisbo de esperanza: el 5% de las empresas consultadas para la elaboración de este informe optarán por mantener la retribución de su plantilla en 2013, frente al 16% que lo ha hecho este año. Rafael Barrilero, experto en retribución y socio de esta consultora, asegura que, en cualquier caso, el margen que tienen las empresas para bajar los sueldos “debe estar sobradamente justificado por la adversidad en el resultado. Si no es así, lo adecuado es la moderación salarial por debajo de la inflación para recuperar la competitividad perdida en tiempos de exceso”.

Consciente de la situación de debilidad del mercado persistente a la baja, añade que “la coyuntura no es una excusa para las organizaciones que, en todo momento, deben ser coherentes, moderadas en la adversidad y también en época de bonanza”.

No obstante, Antonio V. Sempere Navarro, socio de Gómez-Acebo & Pombo, advierte que la reducción salarial es imposible para los empleados que perciben el salario mínimo interprofesional. Aquellos que cobran conforme a lo previsto en el convenio colectivo tienen varias opciones: “Que se celebre un convenio colectivo de empresa con retribuciones distintas y que se aplique, desplazando al anterior; y que se ponga en marcha la inaplicación de las claúsulas retributivas, para lo que es necesario que la compañía justifique debidamente que pasa por dificultades, una negociación, un acuerdo o un arbitraje”.

Sempere puntualiza que en el caso de tratarse de empleados que cobran por encima de lo previsto en el convenio, “la organización puede disminuir los salarios poniendo en juego las modificaciones sustanciales de condiciones de trabajo. Ello requiere que exista una causa. Lo ideal es el acuerdo, pero si no se produce la empresa puede imponer la modificación”.

Alternativas
Los expertos coinciden en que, aunque requiere un esfuerzo extra por parte de las compañías, sí que existen opciones a la reducción salarial. Susana Marcos, socia de PeopleMatters, propone rebajar otras partidas “porque no hay duda de que es posible apretar mucho. Se pueden reducir jornadas, eliminar turnos o recortar beneficios en busca de una equidad interna. Coches de empresa, tarjetas de gasolina, seguros médicos con coberturas que apenas aprecian los empleados o tickets de comida para los directivos son algunas de las partidas que se pueden revisar. Además, aún hay empleados retribuidos por encima del mercado sin justificación. Ha llegado el momento de ser más justos”.

Montecelos apuesta por la retribución flexible. Este modelo permite a los empleados elegir los elementos que componen una parte de su paquete retributivo en función de sus necesidades y preferencias individuales, optimizando así su fiscalidad. Sin embargo, explica que “nadie disfruta si ve mermar su poder adquisitivo. Es muy importante reforzar otros elementos de motivación”. Óscar Massó, director de márketing de Sodexo Soluciones de Motivación, lo explica con el siguiente ejemplo: “Si un empleado recibe ayudas de guardería que le generan un ahorro de unos 600 euros al año, ¿por qué no repartir ese beneficio entre el profesional y la empresa?”.

La fórmula que sugiere Santiago Martínez Gimeno, abogado del departamento de laboral de Baker & Mckenzie, es “que la reducción del paquete salarial tenga un carácter temporal y que esté vinculado a la duración de la actual situación económica”. Además, señala que “tras la crisis, los empleados reciben de forma favorable mecanismos de revisión anual. En todo caso es conveniente vincular el salario de los empleados a la productividad y a los resultados de la empresa para mantener la motivación”.

Parece evidente que cada situación ofrece soluciones distintas sin embargo, en opinión de José Manuel Martín, socio director de Sagardoy Abogados, “es aconsejable no reducir el salario definitivamente y traducir el fijo en variable vinculado al logro de la empresa y al desempeño del empleado. Con ello se mantiene el objetivo de devengo del salario (reducido) y se motiva al profesional, siempre que sea factible obtener una futura recompensa”.

Así gestionan las pymes las vacas flacas
Una plantilla reducida y el empeño común de sacar el proyecto adelante convierten a las pymes en los entes empresariales más débiles, pero también en los más fuertes porque saben que la supervivencia del negocio está en sus manos.

Estos valores prevalecen sobre la necesidad de tener que bajar el salario a sus empleados cuando las cosas vienen mal dadas. Para algunos, como María Jesús Llanos, arquitecta y directora ejecutiva de Calidad e Inspección Técnica de Edificios (CITE), reducir el salario es algo que no procede en su organización: “Todos somos autónomos y sabemos muy bien cuál es la situación. Trabajamos en red con ocho estudios de arquitectura asociados. Somos 29 arquitectos los que estamos involucrados y, en momentos de incertidumbre, suplimos la escasez de trabajo con mucho esfuerzo. Somos conscientes de que cuando las cosas no van bien hay que aportar más”.

Sin embargo, Llanos reconoce que en época de bonanza la recompensa también es mayor: “El funcionamiento de una micropyme es muy transparente y todos sabemos cuando el entorno es favorable. Eso se nota enseguida, igual que la crisis”. Tampoco se han tenido que apretar el cinturón los fundadores de Ticketbis, plataforma intermediaria de compra y venta de entradas entre particulares para eventos de cualquier tipo. En dos años y medio, la firma ha aumentado su plantilla de 10 a 75 empleados y en junio su facturación ya era de 5,6 millones de euros, superior a la cantidad con la que cerraron 2011.

Jon Uriarte explica que no han congelado el salario de sus empleados y que para los becarios, “que tienen una retribución más reducida durante el primer año”, han diseñado un plan de formación. También ofrecen ‘bonus’ vinculado a los resultados y al puesto de sus profesionales. Asegura que “si fueran mal las cosas recortaríamos de las dos principales partidas: márketing y salarios. Supongo que optaríamos por lo primero, porque tocando la mano de obra comprometemos nuestro futuro. Ajustaríamos en aquellos mercados que peor nos fuera”.

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